主动求变下的流程再造 陕汽“尝鲜”
在经历了几次井喷与调整的市场行情后，中国重卡行业该如何在有限的市场容量下，实现质的提升？金融危机给了方红卫新的启发。
5月15日，陕汽集团规划发展部技改科科长于军杰和自己的同事走进了陕西万方汽车零部件有限公司的大门。
这是近半个月来于军杰拜访的第19家陕汽的子公司，也是最后一家，他的目的就是要把技改科的服务向集团的各个子公司延伸，此次拜访就是要了解他们的需求，以便更好地为子公司提供技术、产品、服务、资金等方面的规划和服务。
事实上，目前陕汽上下正在悄悄进行着一场变革。类似于技改部这种跨部门的沟通和了解，正在陕汽各个分公司各个部门进行着，这可被看做是陕汽正大力推行的向“服务型制造企业”转型的先期铺垫。
主动求变
陕汽集团在2008年中国企业500强中令人吃惊地位居292位，而这一成绩比一年前提升了141位。即便如此，新任董事长方红卫常常思考的问题是，拥有四十年发展历史的陕汽集团，由原来的一度举步维艰到现在的快速发展，是凭运气，赶上中国经济的高速发展？还是陕汽已经具备了与这个发展速度相匹配的能力，从而能够抓住这个机会？陕汽还需要做什么样的提升？
事实上，在去年全球性的金融危机来临之前，方红卫就已经在考虑陕汽的转型。这个问题无论是在他到车间视察工作，还是在批阅各种文件，甚或是外出参加各种商务活动，他脑中似乎总有一个声音在提醒着自己：陕汽还需要做怎样的改变？
金融危机的来临，也给方红卫带来了更多启示。重卡行业经过这几年的高速发展，行业竞争越来越激烈，金融危机的到来，使得这个竞争更为加剧，制造水平和服务水平也越来越同质化，而以“德赢天下，品质成就未来”为企业理念的陕汽在服务方面已经拔得头筹，要想有新的长续发展，必须在“软实力”上进行重塑，从更高层面打造新的竞争力。
而这一切，首先就要在理念上进行创新。方红卫认为企业存在的价值就是为市场和消费者提供服务，在这个服务的过程中其能力就体现在能够有效地整合资源，包括人才、技术、财务，最后把这些资源变成服务市场的能力。
而此时，国内已经有学者提出了“服务型制造”发展模式的理论，在国内家电行业和一些机械制造行业进行了类似的探索（例如陕西鼓风机集团），并取得了一定的成果。
中国工程院院士、西安交通大学管理学院名誉院长汪应洛就是提出并倡导服务型制造的专家之一。汪应洛院士提出的“服务型制造”是制造与服务相融合的新产业形态，在这种新模式下，制造企业通过提供覆盖产品全生命周期的业务流程级服务，为顾客提供产品服务系统。它是基于制造的服务，为了服务的制造。服务型制造是服务与制造相融合的先进制造模式，是传统制造产品向“产品服务系统”和“整体解决方案”的转变。
这正是方红卫想要的东西，也让方红卫下了决心。
由于有地利之便，陕汽迅速与西安交通大学管理学院取得了联系，要做服务型制造的实践，并开始了一系列的筹划工作。
结合陕汽的实际，方红卫认为陕汽应该从原来一个简单的制造企业转向一个服务型制造企业。做服务型制造企业的目的就是产品只是一个工具和手段，产品背后的东西是服务方案和服务理念，是以产品为核心的系统服务，这个服务不仅仅是产品的制造，还包括很多从用户角度考虑的一些延伸的服务。
“引入服务理念之后，做产品就更加精确、有效率，这就是我们通过经济波动中，通过多年的发展后，认真反思的结果。”在接受《汽车观察》记者专访时方红卫这样说。
2009年3月10日，在一切的前期准备工作完成后，陕汽服务型制造项目正式启动。同时，一个由西安交大管理学院七名博士生和陕汽从各个部门抽调出来的人员组成的项目组也正式展开了工作。
流程再造
当然，陕汽的服务型制造开展的第一项工作就是对企业员工进行培训，灌输服务型制造的理念。
通过几个月来的培训，陕汽的员工基本上都已经明白了服务型制造的“所以然”，记者在采访陕汽的员工时他们最常说的一句话就是“做好服务”，把自己的对接部门作为自己的客户。
然而，思想观念的改变毕竟只停留在大脑皮层，关键是实施，因此接下来的环节才更为重要。
陕汽总经理袁宏明告诉《汽车观察》记者，实际上大家都知道服务型制造很重要，也都知道应该做这个创新和改变，但是人的惰性是永远存在的，如果没有一个流程和制度，根本就无法实施。这也是服务型制造首先必须从内部抓起，狠抓管理的原因。
为此，陕汽专门成立了服务型制造的项目小组，对所有的流程进行调整，这也就是被陕汽称谓的“流程再造”。通过流程的实施把服务型制造的理念贯穿始终。
方红卫的想法是，企业内部要按照做服务的理念来重新审视流程。“有时候我们的流程是为了划清职责，为了把任务完成，现在我们是更加关注到底要提供什么样的服务，原来很多人的想法离市场比较远，现在通过服务型制造会让更多的人感受到市场，知道做这件事对市场意味着什么。”
通过流程再造的推进，此后取得的变化和效果让陕汽的领导层感到满意。
“服务型制造在企业内部原先是各个部门各完成自己的一块，现在是要把下一道工序作为我的终端用户，提供最完美的服务。”袁宏明说。
的确，服务型制造理念的植入，让陕汽的生产部门改变了很多不好的习惯，使得资源充分利用，而且降低了成本。
袁宏明给《汽车观察》记者举了个例子，“之前，车身生产部门要做一个支架，只要图纸来了，按要求做了就完事，别的什么都不用管，但这其中就会忽略一些问题，例如本来可以通过结构的变化和工艺的调整，能够降低车自身重量，而且也同样可以满足功能要求，但由于忽视而做不到这种改进。现在由以往的被动变为主动，车身部门就可以建议修改图纸，进行更合理的工艺调整，从而降低车身重量，当然也就节省了成本。类似这样的例子有很多很多。”
与轿车有所不同，商用车个性化需求非常明显，几乎没有两辆车完全一样。
方红卫董事长介绍说，陕汽的服务型制造里面有个很重要的理念，就是要从原来的“规模经济”转型到“范围经济”，规模经济是规模越大，成本越低，但现在用户的需求越来越个性化（包括情感个性化和使用的个性化，使用的个性化）。有了服务型制造的理念，就能够很好地满足客户的个性化需求。
例如产品是在什么时候用，在什么情况下用，在哪些地段用都可以通过不同的车辆设计来达到最优使用效果，这就要求企业在设计和制造产品时要了解到用户这种千差万别的需求。比如陕汽目前从产品和技术上分了很多种电控模块，分别针对车辆使用的实际情况而设计不同的模块，例如上坡时是满载还是空载，使用的地段是公路还是越野路等等。
方红卫介绍说，通过服务型制造的实施，使用这种模块指导生产，虽然增加了个性化的东西，但成本要比增加的价值低，又很好地满足了个性化需求。
外部提升
上到供应商，下到经销商和客户，服务型制造其实贯穿整个产业链。袁宏明告诉《汽车观察》记者，尽管通常的看法是：整车厂是零部件厂的客户，但陕汽通过服务型制造的理念把这种观念扭转了过来，就是把供应商作为整体考虑，同样是客户，双方必须实现共赢，共同做大，这样更能降低成本。
而就对用户的服务来说，相比内部的流程再造，陕汽推行服务型制造似乎更有明显的优势。
袁宏明告诉记者，陕汽从进入市场到现在，一直靠服务取胜，陕汽最不缺的就是服务方面的能力，包括进入国际市场也是这样。但现在国内重卡存在服务的同质化，陕汽就是想通过服务型制造的实施为客户提供更完整的服务。
说这话的时候袁显得相当轻松，因为陕汽在为用户服务方面此前已经打好了基础。之前国内一家媒体的调查结果显示，陕汽重卡产品和服务满意度均居行业第一位。
这里值得一提的是陕汽在金融服务方面所做的一些创新，通过与国内金融机构的合作，陕汽开展了保兑仓、保险、消费信贷、按揭服务等等，特别是2008年全面实施的金融信贷业务，使陕汽成为惟一全面开通的金融消费信贷业务和保兑仓业务的企业集团，这也是陕汽集团2008年销量一举达到7.6万辆的法宝之一。
据袁宏明总经理介绍，为了让用户以最少的投入来买陕汽的产品，陕汽在全国首创建了物流园，这个物流园其实类似于经济开发区，为重卡用户量身打造，在这里可以为客户提供整套购车服务，并可享受信贷、保险、税收优惠，甚至为客户提供货源，让客户比较放心地赚钱。
“在此基础上，我们还要按照服务型制造企业的理念，不断创新，提供更多的完整服务”。袁宏明告诉《汽车观察》记者，按照陕汽的规划，到今年9月份陕汽将完成服务型制造转型的第一阶段任务，到2010年将完成整个项目。
实际上，在金融危机形势下，国内重卡企业今年所定的销售目标大多都很谨慎，有的目标甚至仅与去年持平，而陕汽则提出了8万辆的目标，这一目标曾被外界质疑。
不过，从今年第一季度的表现来看，陕汽的销量已达到了1.6万辆，在重卡生产企业中已经排到了第三位，而且与第二位的差距不大，而更令陕汽欣喜的是，其西北和西南的办事处今年一季度几乎完成了全年的任务。
这在方红卫看来，陕汽依然要练好内功，不能急于求成，前几年都是在打基础，可以说做了充足的准备，所以今年虽然有全球金融危机的影响，增长不成问题。
而实际上，方红卫在心中盘算的，也许已经不是一时的得失，通过向服务型制造企业的转型，打造陕汽的软实力将成就自己更为远大的理想。
行业新标杆?
早在1966年,美国经济学家Green-field在研究服务业及其分类时,提出了生产性服务业(producerservices)的概念。在其后的几十年间,众多学者从生产性服务业对国民经济的促进作用、生产性服务和制造业的互动关系，不断进行研究，逐渐形成了服务型制造的理论框架和基础，欧美国家一些企业也做了不同的实践。
浙江大学企业组织与发展战略研究所所长魏江教授告诉《汽车观察》记者，实际上“服务型制造”的概念国内说法并不一致，应该说制造服务化更为确切。但不管怎样，这是未来企业模式的发展方向。
据了解，国内的大型装备制造企业陕西鼓风机集团，从2001年起开始在产品市场调查、开发改进、生产制造、安装调试、售后服务上为顾客提供综合服务。陕西鼓风机集团为客户提供包括方案设计、系统成套供货、设备状态管理以及备件零库存、金融融资等个性化的、完整的问题解决方案和系统服务。实际上实施的就是服务型制造模式，这一实践也帮助陕西鼓风机集团走上了由单机供应商到系统供应商的高端发展之路。2005年高端服务收益就占了总产值的56.1%。
海尔集团也通过提供高质量的五星级售后服务，在产品同质化的时代，通过为产品嵌入服务内涵，实现差异化竞争，取得了强大的竞争优势。例如在客户端，海尔集团基于电子商务实现了客户参与设计，为顾客提供家用电器成套设计、成套购买、成套服务和升级服务。在供应链管理中，海尔集团通过为供应商提供第三方物流服务，邀请供应商参与的产品集成开发和设计等，形成了集成协作的生产型服务体系，提高了产品创新的速度。目前，海尔集团已经成为中国最大、世界第二的家电生产企业，冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品国内市场份额均达到30%左右。海尔集团的成功来源于产品与客户、供应商的有机结合，来源于扩展产业价值链，实施服务型制造。
在学者看来，中国实施服务型制造,有助于中国企业抢占世界竞争先机。从世界经济发展史的角度来看,生产方式曾有几次重大的变革,每次变革都意味着一些国家会奇迹般的崛起。进入21世纪,服务型制造作为人类新的生产方式,也将带来新的国家崛起。
众所周知，去年下半年以来，重卡行业整体低迷，很多企业都在进行内部调整和培育新的增长点。实际上每一次经济环境的恶化伴随的都是企业在管理上的变革和提升，谁在此期间找到了适合自己的提升方法，谁就会在未来经济形势变好后取得优势。
西安交大汽车工程系教授刘圣华告诉《汽车观察》记者，“在客户对产品个性化需求越来越明显的重卡领域，个性化的需求要求企业要提供更为详细的服务，实施服务型制造无疑是最好的满足需求的方案。”
业内专家认为，陕汽在重卡行业率先实行服务型制造，如果做得好，可以树立一个新的行业标杆。
在魏江教授看来，陕汽目前实施的服务型制造实践，意味着陕汽的重点将从制造转移到服务，是符合产业发展态势的。就重卡领域而言，服务型制造的实施可以使陕汽对客户需求进行快速响应，结果是可以促进新车的销售。
他认为，中国很多制造技术都来源于国外，要想在这个领域超越已经很难，而服务型制造目前各国的实践和运用基础相当，利用这一发展模式中国企业是有机会超越国外的。
